但华尔街可不这么看，尤其是当闪购广告部门的团队频繁出现在可口可乐、百事、耐克等消费品巨头的总部时，敏锐的资本嗅觉让他们意识到了其中的玄机。

很快，一份关于《闪购商业模式深度分析报告》便摆在了华尔街各大投资机构、基金公司的桌面上。

据说这份报告长达五十多页，反正恩斯特是没看过。

不过不妨碍华尔街的震惊，所有看过这份包括的人脑子里就一句话。

原来互联网还能这么玩？

首先通过巨额补贴吸引海量新用户，快速积累用户基数和消费行为数据。

然后以这些用户数据为筹码，与品牌方合作谈条件，将平台主页打造成一个超级广告载体。

那闪购的主页是主页吗？那不就是一个个的广告位吗？

过去互联网公司玩这套，目标是资本，目的是要钱。

现在闪购的玩法差不多，目的也是要钱，可目标却变了。

我不光是要钱，我还要站着要钱。

不光是站着要钱，还需要送钱的跪着。

尤其是首页顶部的滚动置顶的广告位，可口可乐是第一个嗅到商机并作出决定的，以每年2000万美元的价格拿下了首页置顶连接广告位的。

然后可口可乐的股价就起飞了，一周时间大涨了21。5%。

整的可口可乐总裁现在看到媒体就夸闪购，看的阿菲尔都老脸一红，都不好意思了。

主要不是因为拿下了广告位，而是这个广告位为可口可乐带来的收益。

因为闪购补贴的缘故，从闪购上网购一件可口可乐，即便是算上快递费用，价格也比商超便宜了15%左右。

虽然可乐不是什么急需品，但低廉的价格依然刺激了消费者的购买欲，订单量呈爆发式增长，上线仅三天，闪购平台的可口可乐订单量便突破了100万件，直接导致可口可乐的仓储系统不堪重负，于第四天凌晨彻底干蹦了。

可口可乐那边，也知道这波指定广告，销量必然会大涨。

从各地调运产品进到闪购的仓库，不仅麻烦，闪购也不一定应付的过来。

所以当时闪购与可口可乐就把合作模式改为了直连仓储，闪购平台的订单会直接同步到可口可乐的sap仓储管理系统，由可口可乐直接发货。

这种线上线下一体化的模式也是可口可乐的一次全新的尝试，而突如其来的爆单，让可口可乐公司完全没有准备。

仓储系统宕机长达8个小时，仓库工作人员严重不足，甚至连亚特兰大总部的仓储区域主管都亲自上阵，帮忙打印快递单、打包商品。

与闪购合作的联邦快递公司更是紧急调配资源，在可口可乐的各大区域仓库外24小时派驻运输车辆，装满一车、拉走一车，才勉强应对了这场订单洪流。

而可口可乐的成功案例，让整个美国消费品行业都为之震动，瞬间就不淡定了。

之前是我们嫌弃你价格开的高，可这也不怪我们呀，你闪购也没说你置顶广告连接这么牛逼呀。

根据他们得到的数据显示，在与闪购合作后的一周内，可口可乐的产品销量同比增长了730%。

这已经不是卖多少货的问题了，而是占多少坑的问题。

短时间内我的销量上去了，即便之后下滑，也是整个行业一起跟我下滑，等于我提前吸了同行的一口血呀。

现在的问题是，这口血，我不吸，就是别人吸我的。

然后就是蜂拥而至，争抢剩下的广告位。

百事可乐率先找上门来，开出了每年4500万美元的高价，希望拿下其中一个滚动的首页置顶广告位，但被闪购果断拒绝了。

阿菲尔借鉴了奥运会赞助商的模式，实行品类独家入驻策略，每个产品品类只允许一家品牌占据首页置顶广告位。

你百事想要在首页打广告，只能选择下面的那些分类推荐的局部广告。

就这一招，让这个置顶广告位的价值，再次增长了50%。

然后百威啤酒以每年3800万美元的价格拿下了酒类品类的独家置顶广告位。

耐克以每年4200万美元的价格拿下了运动服饰品类的独家置顶广告权益。

最阔绰的当属宝洁，为了在竞争激烈的日化品类中占据优势，宝洁开出了每年5500万美元的天价，并且一次性签订了两年的合作协议。

没办法，别看美国日化市场常年被宝洁、联合利华、强生三大巨头垄断，看似竞争很小，实则市场压力极大，闪购这个线上流量入口，对宝洁来说，战略层面的意义更大。

经此一役，闪购一年光是广告费，营收就超过4亿美元。

要知道它首页很有很多地方可以加入商家广告进驻的，比如增加个电子产品推荐，让交纳了推荐费的电子品牌在那里滚动。

这可太有想象空间了，看的华尔街都直嘬牙花子，就差流口水了。

只能说高盛的效率是真快，就在九月的最后一天，亚马逊完成了新一轮的融资，宣布正式进军线下配送领域。

所以留给闪购的时间不多了，在亚马逊的线下配送服务正式上线之前，闪购必须要尽可能的完成更多领域的布局。

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